Практика

Как перевести клиента из разряда потенциального в категорию реальных

Презентация:

После обзвона потенциальных клиентов, в списке менеджера почти всегда остаются компании, которые выразили полную незаинтересованность в предлагаемом продукте.
Между тем,
даже таких отказавшихся можно со временем убедить воспользоваться вашим продуктом

Игорь КАЧАЛОВ,
президент агентства
«Качалов и коллеги»

Предположим, после всевозможных презентаций, переговоров по телефону и заключения контрактов у фирмы осталось 20 компаний, которые не выслушали торговую презентацию и не узнали, какие прекрасные условия предлагает компания на рынке, а также 16 компаний, которые выслушали, но не согласились на первую поставку. Что делать с этими 36 компаниями? Они же ответили «нет».
Необходимо сделать две вещи. Во-первых, необходимо зафиксировать причину отказа, почему они не согласились работать с нами. Как правило, называется пять-семь причин:
1. отсутствие бюджета
2. наличие другого поставщика
3. высокая цена
4. закупки не запланированы
5. товар не подходит под требования
6. товар не интересует в принципе
7. не удовлетворяют условия поставок, например, сроки
Если у потенциального клиента нет на текущий момент бюджетов, что ж, к сожалению, такое бывает у многих. Поэтому нужно отнестись к этому с уважением и зафиксировать этот момент отказа. Однако стоит попробовать вернуться к этому клиенту через два-три месяца. Ситуация на рынке меняется быстро: ему могут заплатить, он может получить госзаказ и тогда надо оказаться в первых рядах на переговорах.
Все остальные причины отказа следует рассматривать пристальнее. Необходимо каждый раз тщательно записать конкретную причину отказа. В течение буквально двух недель накопятся десятки этих причин отказа. Эти причины – прекраснейший маркетинговый инструментарий для анализа. Они позволяют понять, чем компания не удовлетворяет рынку: ценовой политикой, ассортиментной, условием поставок и так далее.
Сразу необходимо обратить внимание, при анализе этих причин можно наверняка столкнуться с двумя подводными камнями:
Во-первых, необходимо отсеять те компании, которые сказали: «У нас есть текущий поставщик, и нам не нужны другие предложения». Ложь. Я имею в виду не про текущего поставщика – это, скорее всего, правда. Ложь, что не нужны другие предложения.
Спросите себя: неужели никому из вас не нужен поставщик, который предложит тот товар или услугу, которые вы уже покупаете, но: дешевле, лучшего качества, более широкого ассортимента, с более быстрыми поставками.
Наверняка полностью удовлетворенных клиентов нет. И если кто-то из клиентов сказал, что «у нас есть поставщик и все нормально», скорей всего это была отговорка за неимением времени. И это чаще всего – некорректная работа менеджера по продажам, который не выяснил – а в чем же на самом деле основная причина отказа?
Анализируя остальные причины отказа, вы вдруг с удивлением обнаружите, возьмем простейший пример, когда клиент скажет: «Нас не удовлетворяет ваш ассортимент, у вас нет такой позиции». Но вы-то знаете, что у вас есть такой продукт.
Здесь налицо конкретная недоработка конкретного менеджера. Он просто не сумел в отведенные ему 60 секунд по телефону или лично в коридоре, рассказать основную идею вашего предложения: про ассортимент и чем вы лучше конкурентов. Соответственно, с этим менеджером надо будет дополнительно проработать ситуацию по презентации товаров или по процедуре знакомств с потенциальным клиентом.
Каждый раз, когда один из потенциальных клиентов говорит «нет», оставляйте открытую дверь. Предложите клиенту, например, информацию, которая наверняка его заинтересует. На нашей практике очень редко кто ответил «нет», когда подготовленные менеджеры по продажам говорили: «Ну хорошо, если поставка не получается в этот раз, может вас заинтересует информация об отраслевом рынке, и что будет в момент выхода из кризиса? Эта информация у нас появится через два месяца». Большинство клиентов останавливались и говорили: «Да, это будет интересно. Пришлите нам обзорчик». А это, естественно, открывает дверь для нового контакта.

Контроль коэффициентов перехода
Стоит также обратить внимание на интересную подробность в работе с «воронкой продаж» (прим. ред. Подробнее о «воронке продаж» см. в предыдущем номере). На каждом из этих этапов для данного примерного расчета поставлен очень высокий коэффициент перехода в 80-90%. Другими словами можно сказать, практически все компании должны переходить с этапа на этап. И, тем не менее, даже при таком очень жестком условии из ста компаний в листе, с которого мы начали знакомиться, до этапа платежей доходит только около 60 компаний.
Значимость и важность работы с этими коэффициентами перехода невозможно недооценить. И одна из ключевых недоработок, даже колоссально-драматических ошибок российских компаний заключается в следующем.
Руководители служб продаж и руководители компаний редко анализируют сколько потенциаль­ных компаний находятся на каждом из шагов привлечения новых клиентов. А во-вторых, они не анализируют, какие коэффициен­ты перехода складываются в компании в целом и у каждого отдельного менеджера, по факту ведения бизнеса.
Рассмотрим данный пример контрольного механизма на примере рисунка: Эффективность входа в торговые точки через Коэффициенты­ Перехода, %. На этой диаграмме по горизонтали отложены четыре шага воронки продаж от знакомства до оплаты. По вертикали отложены коэффициен­ты перехода в процентах. Черными горизонтальными черточками указаны целевые показатели, которые только что мы с вами обсудили в предыдущем разделе, то есть
• 100% компаний из листа потенциальных клиентов должны познакомиться с нашими товарами и услугами
• 80% из предыдущего числа должны выслушать подробные презентации и обсудить наши условия
• 80% из предыдущего числа должны перейти на контракт и
• 95% их оплатить.
Вот эти самые цифры визуализированы в этой диаграмме черными горизонтальными черточками.
Предположим, что в компании есть два менеджера по продажам, два самых известных менеджера в России: Иванов и Сидоров. И, соответственно­, на текущей неделе к понедельнику эти менеджеры подготовили свой отчет, из которого мы видим
• Иванову (серый столбик) удалось познакомиться не со 100%, а только с 80% потенциальных клиен­тов. Сидоров (белый столбик) практически выполнил план – 95-96% знакомств.
• У Иванова ситуация грустная и на втором шаге, на шаге презентации. После знакомства Иванову только 70% потенциальных клиентов сказали: «Расскажите мне о вашей фирме подробней, я хочу узнать ваши условия». Но, Сидоров опять молодец: ему 90% клиентов сказали: «Ты классный парень, Сидоров, у тебя классный товар, расскажи о нем подробнее». И он провел 90% презентаций.
Теперь становится легко вытащить на поверхность и обсудить ключевое, злободневнейшее понятие в кризис: а кто из менеджеров по продажам более эффективен?
Ведь объем продаж – это финальный результат, и виден он в конце пути, иногда в случае длительных переговоров, через много месяцев. Но не стоит ждать пять-шесть месяцев, когда пройдет вся цепочка контактов внутри «воронки продаж», чтобы оценить эффективность менеджеров. Зачастую, это можно увидеть буквально на вторую-третью неделю.
Что же происходит с переходом на контракты, на первые поставки? И вот тут-то ситуация резко меняется.
• У менеджера Иванова 85% клиентов (серый столбик) переходят на контракты после презентации, а у Сидорова только 70%. Теперь уже Иванов молодец.
• И переходим на оплату: коэффициент­ перехода на платежи у Иванова 95-96%, а у Сидорова только 80%.
С помощью подобной системы анализа легко ответить на ключевой вопрос любого управленца: как повысить эффективность продаж?
И эта диаграмма, оказывается, легко показывает, где у какого менеджера слабые участки в работе. И для того, чтобы повысить объем продаж
• Иванову надо повысить эффективность первого знакомства и эффективность первых презентаций. Надо понять, почему не получается базовая торговая презентация?
• Сидорову надо поработать над переводом клиентов на контракт и на платеж. Необходимо выяснить, в чем проблема после блестяще проведенных знакомств и презентаций? Почему у Сидорова не получается переход на первый контракт и на первую поставку.
Это, во-первых. Есть и вторая хорошая новость. У руководителя отдела продаж в руках появляется ключевой управленческий инструмент. Он знает, как без дополнительных затрат помочь Иванову, и он знает как помочь Сидорову. В этом простеньком примере оче­виден и ответ:
• Сидоров должен научить Иванова проводить процедуру первого знакомства и процедуру первых презентаций, ведь у Сидорова это получается хорошо, а у Иванова хуже.
• И наоборот, Иванов должен научить Сидорова, как переводить клиентов на первый контракт, и как контролировать процедуру платежей, чтобы 95-96% расплатились.
И тогда в общей сложности Иванов научит Сидорова, Сидоров научит­ Иванова, и у каждого из них вырастут продажи. Буквально на 2-3 неделю после такого простого анализа.
Конечно же, скептики скажут, что в реальности не так все просто в жизни. И это действительно так. Например, у Иванова могла быть изначально более тяжелая база клиентов, которым было трудней достучаться. Поэтому сложнее было знакомство и, тем самым, первая презентация. У Сидорова, наоборот, могла быть другая группа клиентов, которые легче выходили на первый разговор, но соответственно, отказывались от товара в самый последний момент или кидали процедуру платежей. Возможно, в листе Сидорова была плохая скоринг-процедура.
Безусловно, это так. Но в этой ситуации у управленца появляется возможность как раз найти эти тонкие места. Это позволит скорректировать следующий шаг.
И необходимо еще раз под­черкнуть, разобранные примеры – еженедельная процедура отчетности менеджеров по продажам. И, соответственно, еженедельный анализ их отчетности и еженедельное принятие решений о том, каким образом воздействовать на каждом из этапов в той клиентской базе, которая есть у каждого из менеджеров.

Работа «воронки продаж»
Как же работает стратегия по привлечению новых клиентов?
1. подготавливается полный очищенный лист компаний
2. утверждаются этапы по привлечению клиентов
3. утверждаются коэффициенты перехода между каждым этапом
4. каждую неделю анализируются отчеты менеджеров по продажам и уточняется, кто из менеджеров достиг каких коэффициентов перехода на различных шагах стратегии привлечения клиентов
Это позволяет принимать управленческие решения, помогая менеджерам увеличивать свою эффективность работы на том или ином конкретном шаге.
Первое ключевое мероприятие в этой процедуре – составление базы данных, ее постоянное и регулярное обновление, особенно в кризис. Надо помнить, в обычное время стандартным считается обновление 20% записей потенциаль­ных клиентов в базе данных в течение года. В кризисное время базу данных надо обновлять буквально ежеквартально и наверняка вы будете видеть то же самое 20-30% обновление, но не раз в год, а ежеквартально.
Следующий ключевой шаг, от которого много зависит в росте продаж – это первоначальные знакомство и презентации товаров. Ключевой отчет менеджеров в этой технологии должен быть сосредоточен на количестве контактов, которые он провел, и количестве компаний на каждом шаге «воронки продаж». Это позволит увидеть степень загрузки менеджеров: кому потребовалось больше или меньше телефонных переговоров, личных встреч. Это позволит увидеть и с какой скоростью зреют ваши клиенты при осуществлении и запуске стратегии по привлечению клиентов.

Процесс привлечения клиентов
Что необходимо сделать, чтобы запустить в компании программу активного привлечения новых клиентов и поднять продажи на 25-30%?
Шаг 1.
• Подготовить полную базу данных потенциальных клиентов.
• Уточнить, кто из клиентов входит в черный список. Провести скоринг клиентов и составить рейтинг их значения для компании.
Шаг 2.
• Утвердить плановые коэффициенты перехода по этапам привлечения клиентов.
• Утвердить календарные план контактов менеджерам по дням и количеству компаний на каждом из этапов воронки продаж.
• Ежедневно контролировать отчеты менеджеров о контактах, визитах и продажах.
Шаг 3.
• Еженедельный анализ коэффициентов перехода, определение проблемных этапов.
• Внесение корректив и обучение менеджеров.