Россия, к счастью, не первая страна, пережившая кризис. На Западе эти явления происходят с периодичностью в 25-35 лет, и старшее поколение без труда может вспомнить опыт предыдущей кризисной волны. Поэтому зарубежные наработки и опытным путем подобранные критерии выживания во многом интересны нашей стране. Их можно если и не перенять впрямую, то хотя бы исследовать как пример решения этих проблем, несмотря на значительные различия в наших условиях жизни вроде уровня кредитного ресурса, налогов, технологичности производства и доходов граждан. 

И для зарубежной, и для российской экономики снижение потребительских цен в результате падения спроса оказалось практически одинаковой реальностью. И это при том, что Россия при текущей величине средней заработной платы (немногим более 21 тысячи рублей в месяц) занимает в рейтинге валовых доходов на душу населения 76 место в мире. Сравнительно высокие доходы в России имеют жители крупных городов, являющихся финансово-производственными центрами государственного и регионального масштабов.

Агропромышленный комплекс в России условно разделяют на три отраслевых сектора. 

Первый сектор состоит из заводов, обеспечивающих АПК средствами производства, а также организаций, занятых в производственно-техническом обслуживании сельского хозяйства. На долю этого сектора приходится 15 % общего объема произведенной продукции, 22 % численного состава всех работников и 13 % производственных фондов. 

Второй сектор - это предприятия, непосредственно занимающиеся производством сельхозпродукции. На этот сегмент АПК приходится 48 % продукции, около 60 % работников и примерно 68 % производственных фондов.

Третий сектор составляют структуры, проводящие заготовку сельхозпродукции; они же осуществляют ее переработку до товарного состояния и доводят в виде готовой продукции до потребителя. Эти предприятия принято называть производителями продуктов питания. На их долю в структуре АПК приходится примерно 19 % от всех производственных фондов, около 37 % общего объема производства продукции и 18 % общей численности работников.

 

В кризисное и посткризисное время в большем выигрыше по отношению к остальным участникам российского рынка производителей продуктов питания оказались предприятия со значительной долей иностранных инвестиций, поскольку системная финансовая помощь Евросоюза, в том числе своим крупным национальным компаниям, помогла выжить и их российским «дочкам». 

Показательно, что на этот период пришлось и наибольшее количество покупок российских предприятий иностранными инвесторами. Например, в конце апреля 2009 года Unilever анонсировала покупку бизнеса у российской компании «Балтимор», а к концу октября 2011 года была практически завершена еще одна сделка - по покупке Unilever концерна «Калина» (на 17 октября 2011 выкуплены 82 % акций). 18 июня прошлого года стало известно о слиянии молочного бизнеса российской компании «Юнимилк» и Danone в России. В конце 2010 года появилась информация, что PepsiCo договорилась с акционерами российской соково-молочной компании «Вимм-Билль-Данн» о ее покупке. Первый этап сделки завершился в феврале 2011 года. 

Подобных примеров довольно много. Выгоды для обеих сторон от таких сделок очевидны: российские предприятия получают мощную комплексную финансовую, организационную и техническую поддержку от новой «материнской компании», а западный компаньон - налаженные связи на внутреннем российском рынке, расширение сбыта, увеличение прибыли, в том числе за счет совместной логистики. Конечно, такие объединенные структуры получают серьезные конкурентные преимущества перед остальными российскими коллегами. И если финансовая и техническая составляющие в принципе известны (хотя и не всегда доступны) нашим менеджерам, то организационная часть, включающая производственные технологии, схемы взаимодействия подразделений,  маркетинговые наработки, отношения с поставщиками сырья и услуг, как правило, составляют ноу-хау «материнской компании» и тщательно оберегаются от конкурентов. Ну точь-в-точь как описывал Маркс в «Экономико-философской рукописи» 1844 года: «Мотив, которым руководствуются обменивающиеся между собой люди, – это не человеколюбие, а эгоизм». 

Внедрение организационных стандартов известных западных фирм в российские предприятия постепенно меняет наш рынок продовольствия, причем изменения эти затрагивают не только третий, перерабатывающий сектор АПК, но и в значительной мере второй, занимающийся производством сельскохозяйственной продукции, поскольку переработчики выдвигают весьма жесткие требования к получаемому сырью. Поэтому сейчас становятся все более актуальными процессы совместной интеграции производителей продуктов с поставщиками сырья. Здесь просматривается обширное поле для развития. Интеграция между сельхозпроизводителями и предприятиями переработки создает бизнесменам более благоприятные условия для взаимовыгодной согласованной технической и экономической политики. Преимущества крупных производственно-торговых объединений проявляются не только в более низкой себестоимости продукции, но также и в глубокой комплексной переработке, минимальных потерях исходного сырья, значительной экологической безопасности и стабильно устойчивом, высоком качестве конечного продукта. Эти факторы определяют дополнительные возможности для роста производительности труда, расширения сбыта и таким образом помогают наиболее эффективно осуществлять совместные производственно-торговые стратегии развития бизнеса.

Современный мировой уровень технологий агробизнеса позволяет одному работнику, непосредственно занятому в сельском хозяйстве, производить такое количество продукции, которого хватает для обеспечения приблизительно 60-70 человек. В России сегодня один работник сельского хозяйства «кормит» в среднем 15 потребителей. Такое положение - следствие весьма низкой производительности труда в сельском хозяйстве, а также пока еще недостаточного развития перерабатывающей промышленности и инфраструктуры АПК.

В городах, где появилась транспортная логистика системных компаний с западными инвестициями, местные производители зачастую просто не выдерживают конкуренции. И не только потому, что финансовые условия поставки товаров от таких фирм более выгодны торговым сетям. Сотрудничество с системными компаниями, конечно же, заинтересованными в продвижении собственных брендов, позволяет сетям комплексно решать проблемы как отсрочек платежей, возврата просроченного и невостребованного товара, так и экономить на рекламно-маркетинговых мероприятиях, во многом перекладывая их на поставщиков. 

 

Сегодня в арсеналах маркетинговых наработок не только привычные ATL и BTL-технологии, копакинг или черный пиар. В современных бизнес-моделях предпочитают использовать интегрированные маркетинговые коммуникации, когда для конечного эффекта используются сразу все виды маркетинговых технологий. В качестве примера подобных акций можно привести «народные дегустации» в крупных сетевых комплексах. По их итогам у покупателей формируется рейтинг однотипных товаров разных производителей. Результаты акции затем широко освещаются в СМИ. В итоге не только удерживается свой покупатель, но и привлекаются новые, в том числе за счет проигравших в рейтинге марок. Жестко? Да. Затратно? Да. Но результаты для победителей надолго окупают все связанные с акцией расходы.

Кредиторская задолженность сетей перед поставщиками дает им возможность держаться на плаву, но добивает мелких и средних контрагентов. Отсрочка платежей за поставленный товар для крупного поставщика некритична, если у него за спиной финансовая поддержка мощной «материнской компании». В то же время для многих малых и средних производителей даже один лишь этот фактор оказывается непосильной ношей и им приходится перенаправлять свои усилия не на завоевание сетей, а на сотрудничество с небольшими торговыми точками, где и договориться проще и финансовые потери в случае форс-мажора меньше. Конечно, логистика в этом варианте более напряженная, накладных расходов больше и маржа меньше, но и риски для них сокращаются до минимума. Поэтому нередки случаи, когда на полках в маркете остаются лишь товары крупных поставщиков. И если на потребительских свойствах продуктов длительного хранения это никак не сказывается, то товары скоропортящиеся зачастую вынужденно изобилуют добавками. Постоянное стремление расширить круг потребителей и перераспределение спроса на товарном рынке в пользу своей компании - норма образа жизни топ-менеджеров крупных производителей. Это диктует и внутренние корпоративные стандарты. Если управленческие кадры, то предпочтительно из МВА, если технические, то с высшим профильным образованием, если технологии производства, то  западные, зачастую модифицированные нашими российскими учеными. Оборудование должно быть высокоавтоматизированное с компьютерной системой контроля, схемы управления – научно обоснованные, прошедшие обкатку в западных фирмах и внесенные во внутренние стандарты предприятия. 

И без того высокая планка поставленных задач каждый месяц постоянно растет. А иначе не выживешь. Каждый производитель старается позиционировать себя в качестве лидера отрасли. Достаточно открыть сайт, например, «Вимм-Билль-Данн». Сразу привлекает внимание ярлык: «Гран-при «Молочный успех 2011» присвоен …». Дальше новости, рекламные ролики, экскурсия на завод, награды, навигатор по брендам, советы профессора о правильном питании детей до года и так далее. Или сайт Danone. В глаза сразу же бросается слоган: «Наша миссия нести здоровье через продукты питания как можно большему количеству людей»; далее идут разделы о продуктах, ответственности, научных исследованиях компании, информация о мировом лидерстве компании в производстве кисломолочных продуктов. Сайты региональных молочных комбинатов, как правило, более скромные. В большей степени там делаются акценты на натуральность продукции, экологичность сырья, отсутствие консервантов и стабилизаторов, популярны отчеты о внедрении нового оборудования, технологий. Отдельная страничка – о заводской лаборатории. Приблизительно по похожим схемам оформлены сайты региональных мясных, овощеконсервных производств. Безусловно, на их фоне более заметны яркие маркетинговые приемы системных предприятий. 

В перманентной жесткой борьбе за внимание потребителя компании вынуждены постоянно балансировать на краю законодательного поля. Крупные производители продуктов питания весьма внимательно отслеживают действия коллег-конкурентов по отрасли и быстро принимают меры. За последние годы количество решений и предписаний ФАС в отношении нарушения законодательства РФ о рекламе лавинообразно возросли. При этом в подавляющем большинстве случаев заявителем были конкуренты рекламодателя.

В качестве одного из ранних примеров можно вспомнить историю с Danone, когда в июле 2009 года российская Федеральная антимонопольная служба признала нарушающей закон и ненадлежащей рекламу продуктов питания с товарным знаком «Растишка». С экрана телевизоров реклама убеждала потребителей в том, что перечисленные продукты являются детским питанием, обладают особенными полезными свойствами и не содержат консервантов, а также стимулируют общее развитие детей и их рост. Тем не менее, ФАС (решение № РЦ 08.09.13) признал рекламируемые продукты не соответствующими нормам детского питания. Еще одно предписание ФАС получила компания ООО «Нутриция», которая нарушила часть 2 статьи 25 Федерального закона «О рекламе». Статья предусматривает запрет на представление продуктов детского питания в качестве полноценных заменителей женского молока; также в документе запрещается говорить о преимуществах искусственного вскармливания детей. В своем естественном стремлении расширить круг покупателей компания «Нутриция» нарушила эту норму законодательства. 

Для многих российских потребителей такое развитие событий оказывается новым, ранее не встречавшимся в практике. В качестве общей тенденции для системных западных компаний, работающих на российском продовольственном рынке, можно выделить агрессивность и напористость как в рекламных и маркетинговых мероприятиях, так и в продвижении собственных стандартов работы с поставщиками и даже с государственными структурами. Подобная поведенческая модель, ранее отработанная до мелочей на рынках других стран, позволяет им более эффективно развиваться и привлекать новых потребителей на российском игровом поле. 

Мелкие и средние российские производители зачастую предпочитают работать «не высовываясь», считая такой режим более благоприятным для собственного бизнеса. Это и предопределяет их постепенное выдавливание из высокодоходных секторов рынка более динамичными конкурентами. Кроме того, в России государственная поддержка в виде субсидий направляется в большей своей массе во второй сектор АПК, то есть предприятиям, непосредственно занимающимся производством сельскохозяйственной продукции. Переработчикам сырья практически ничего не перепадает. Безусловно, это также влияет на снижение конкурентоспособности отдельно стоящих мелких и средних производителей по сравнению с предприятиями из структуры холдингов с серьезным капиталом. 

 

Во время первой кризисной волны 2008 года в странах ЕС бюджетная помощь имела четкий адресный характер и нацелена была прежде всего на сохранение собственных финансовых институтов и рабочих мест в производстве. Так, для кредитования своего малого и среднего бизнеса в этот период в Евросоюзе был удвоен бюджет Европейского инвестиционного банка, а Еврокомиссия расширила возможности получения гарантий под кредиты для предприятий такого типа. Этого хватило для того, чтобы поддержать развитие малого и среднего бизнеса в ЕС. 

В западной экономике традиционно выделяют несколько моделей преодоления кризисных явлений. 

Англо-саксонская модель характеризуется воздействием государства преимущественно на финансовый сектор вплоть до национализации проблемных банков. 

Французская модель в качестве основного рычага подъема экономики предусматривает сильное государственное вмешательство в промышленность. 

Наконец, германская модель характеризуется более сдержанной позицией государства, где акцент делается большей частью на поддержке малых и средних предприятий. 

Вложения ресурсов в торговые площадки, как правило, остаются инициативой частного капитала. Не является исключением из правил и постсоветское пространство. В Белоруссии, например, анализируя последствия первой кризисной волны, пришли к выводу, что для подъема агропромышленного комплекса республики наиболее эффективен немецкий опыт инновационной экономики. В сотрудничестве с фондом имени Фридриха Эберта была разработана программа, предлагающая в числе прочего объединение создателей инноваций и производителей товаров и услуг. Ожидается, что положительный опыт Германии, адаптированный к условиям белорусского АПК, поможет аграрному сектору в непродолжительное время сформировать новую экономическую модель, построенную на современных высококвалифицированных технологиях и системах. В течение ближайших лет производство продукции на инновационном оборудовании должно составить не менее 50 % против нынешних 10 %. Насколько это реально, время покажет; но сам факт планирования подобных программ, основанных на зарубежном опыте, чрезвычайно важен. 

 

В России после принятия в 2009 году Программы антикризисных мер правительства РФ, в которой обещалась поддержка бизнесу, были определены приоритеты развития внутренних рынков, в том числе и продовольственного. В рамках этой программы в большинстве российских регионов позже были разработаны собственные программы развития АПК, сформированы приоритетные направления и выделены гранты. Как показывают опросы, проведенные объединением ОПОРА России в сорока регионах,  предприниматели сегодня хотя и наблюдают некоторое снижение административного давления на бизнес, все же не удовлетворены условиями развития своего дела. По данным исследования, около трети из них недовольны слабой доступностью земельных ресурсов, складских и производственных площадей. Половина предпринимателей указывает на значительные трудности во время начального этапа деятельности. Постепенное снижение ставки рефинансирования ЦБ РФ, начиная с середины 2009 года до уровня 7,75-8 %, к началу 2011 года (сейчас 8,25 %) не разогнало инфляцию. Обследование, регулярно проводящееся Банком России, показало, что с 2010 года и в первом полугодии 2011 года несколько выросла доступность кредитов практически для всех категорий заемщиков. В наибольшей степени это почувствовало население за счет снижения ставок и размеров комиссий. Подобные изменения произошли более чем в 80 % обследованных банков. Почти 58 % из них облегчили условия получения новых кредитов крупным корпоративным клиентам, 67 % - для предприятий малого и среднего бизнеса. Главным аргументом в проведении таких изменений большинство банков (более 70 %) назвали растущую конкуренцию на внутреннем финансовом рынке. Все эти меры оказали положительное влияние на стабилизацию потребительского спроса и позволили укрепить позиции как производителей сельхозпродукции, так и переработчиков. 

Безусловно, кризисный и посткризисный периоды - сложные, трудные для российского бизнеса, но благодаря им положено начало серьезной качественной перестройке в цепи отношений производитель - торговля - потребитель. И на этом пути уже видны первые положительные результаты. Успешнее других выживают те компании, которые в полной мере используют все доступные ресурсы от зарубежных технологий и инвестиций до государственной поддержки, которые быстро интегрируются в существующие формы и условия деятельности АПК и перестраивают их под собственные стандарты организации производства и сбыта.