Все пройдет. И кризис тоже …
Поговорим о кризисе. Не потому, что хочется, а потому, что без связи с сегодняшней ситуацией говорить о каком-либо маркетинговом продвижении просто бессмысленно. Любой кризис требует активизации маркетингового мышления. Когда, в какой стране, в какое время они бы ни случались – нынешний кризис не первый и не последний. История и практика показывают, что именно в этот период можно критично переоценивать и переосмысливать свой собственный бренд. Либо создавать что-то новое. Потому что кризис требует эмоциональной поддержки покупателя. Он обязывает товаропроизводителя совершенно по-новому взглянуть даже на устоявшийся марочный капитал.
Мы не будем рассуждать о том, как и почему произошел этот кризис, давайте оставим это людям, которые ничего не производят, а продают лишь себя и свой имидж. Мы будем ориентироваться в первую очередь на практиков, которые ежедневно реализуют собственный марочный капитал в головах и кошельках потребителей. И для читательской аудитории журнала важно понять, что кризис - не есть крах. Это, если угодно, - новый уровень общения с потребителем. Если отбросить состояние финансовой лихорадки, когда сети задерживают оплату реализованного товара, когда банки нарушают свои собственные обещания и не то что не дают новые кредиты, а даже переоценивают в минус залоговые активы. Мы все понимаем: рано или поздно это пройдет. Но кто останется в живых - вот это вопрос.
А теперь, чтобы не размахивать антикризисным стягом, на котором может быть написано что угодно - маркетинг, брендинг, психология восприятия продукта и еще с десяток направлений деятельности в период кризиса – давайте оговорим простую вещь. Нынешний кризис - это крайне удобный фон для того, чтобы: а) поиграть в новый передел имущества; в) снять сливки от сверхприбылей, которые скопились в определенных отраслях производства; с) немножко полихорадить покупателя и заставить его распаковать свои кубышки. Я не говорю о том, что кризис выгоден государству как структуре. Но этот псевдокризис, который сейчас существует в России, выгоден определенным структурам, близким к процессу распределения государственных средств . Реальных предпосылок для кризиса на территории РФ НЕТ! Но так как он СОЗДАН и стартово состоялся, то сама ситуация протокризиса, псевдокризиса существует, а значит нужно просто-напросто принять и понять, что в живых оставят тех, кто продолжает барахтаться. Ужасный термин, но он взят всего лишь из известной басни о двух лягушках, попавших в банку с молоком. Останутся те, кто внимательно и серьезно посмотрит на свой марочный портфель, перевзвесит свои возможности общения с потребителем, переанализирует свое марочное позиционирование, реструктуризирует свой бренд в соответствии с теми требованиями, которые предъявляет любой кризис. И те, кто продолжит работать.
Ввиду того, что мне суждено стать новым колумнистов журнала PRO&PRO , первую рубрику первого журнала в грядущем году полагаю начать с анализа ситуаций на рынке региональных брендов - большинства предприятий, которые брендировали свою продукцию в этом или прошлом году. Потому что таких на FMCG рынке большинство. Бум брендинга и бренд-менеджмента в регионах - лишь последние два года. Именно тогда в регионах осознали, что потребитель готов не просто платить, а переплачивать вдвое за продукт, который ему доставляет удовольствие, прекрасно понимая, что рядом на полке лежат однокатегорийные товары, которые зачастую такие же, может, даже лучше.
Это осознание пришло всего лишь два года назад. И многие региональные бренд-менеджеры сделали ставку на эмоционализацию в ребрендинге, оказавшись, как показала практика, правыми. Но вопрос дня сегодняшнего, дня кризисного - на каком счету эти затраты на создание бренда? На четвертом или на восьмом? Увеличат ли они капитализацию, в конечном итоге, не только в маржинальности, не только в объемах продаж, не только в кошельке но и в представлении инвесторов?. Вот вопрос №1. При том, что три четверти главных бухгалтеров российских предприятий FMCG рынка, обладающих брендами, просто-напросто не знают, куда деть нематериальные активы. И из-за этого незнания даже затраты на бренд, на ребрендирование держат где-нибудь на незавершенном строительстве.
 

Кто весомей - тот и жив!
Времена благодушия и безграмотности прошли! Выживет homo грамотный, который даже сейчас, во время кризиса, продемонстрирует увеличение капитализации своей компании. А для этого порой даже и делать ничего не нужно. Он же есть, этот капитал. Разве невозможно провести оценку нематериальных активов, чтобы увеличить капитализацию компании и тем самым стать инвестиционно привлекательными? А с другой стороны продемонстрировать это тем, кто будет решать, будет жить ваше предприятие или оно будет поглощено более крупным, за которым стоят совершенно другие интересы…
Предприятие, у которого весомая капитализация, наиболее защищены. А уж если вы акционеры или главный владелец, то действуйте так, как действовали многие топ-менеджеры (в том числе и FMCG рынка) в кризисе 98-го года. Соберите команду. Взвесьте свои перспективы и либо, увеличив капитализацию, продавайте и на вырученные деньги открывайте новое дело, либо консолидируйтесь, ибо вектор консолидации наиболее явно продекларирован государством . Делайте себя инвестиционно привлекательными.
На большинстве предприятий кризис из-за того, что всего лишь не хватает операционных сумм для развития предприятия. Из-за задержки платежей, из-за невозможности вульгарной перекредитовки, из-за отсутствия наличности. Вот она - реальная суть кризиса. В таком случае - берите кредиты, продавая определенную часть предприятия. Но если вы верите в свое предприятие, вписывайте в договор, что право выкупа этого же пакета акций условно через 4 года. И с тем условием, чтобы вы остались во главе этой компании. Примерно так, если мне не изменяет память, сделал мудрый Бабаев со своим колбасным производством в 1998 году, которое выкупил спустя несколько лет.
 

Когда мы едины - мы непобедимы!
Параллелей с прошлыми кризисами можно провести множество. Все дело в том, что нужно понимать, чего вы хотите от своего предприятия в период кризиса и для чего вы его создавали и делали свои бренды. Для того чтобы продать повыгоднее? Так сейчас есть такие возможности. Посмотрите, что творится на рынке. Скупаются предприятия. Причем будь то банк, будь то производство, будь то сеть.
Не в кризисе дело. А в том, что самый лакомый кусок для тех, кто умеет играть в деньги и в политику, - это сети и это продовольственные группы. Так же, как и банки. Иметь такое количество банков и сетей, такое количество достаточно независимых производителей опасно для любого государства. Потому что там слишком много денег. И слишком много свободы. Выгодно оставить не более пары десятков банков, не более 10 сетевых игроков и только определенное число локальных, межрегиональных, региональных и паннациональных производителей продуктов питания - по каждому из секторов. Потому что тогда их легче контролировать.
Что происходит сейчас? Мы наблюдаем консолидацию банковского сектора, идет консолидация сектора продажников. И подходит время консолидации для игроков продовольственного рынка - производителей. Но если настало время консолидации, которую государство воспринимает исключительно как большой великий плюс на будущность нации, - что ж, давайте играть в эту игру.Мне кажется наиболее ярко на российском FMCG рынке свои умения и навыки профессионального менеджмента, помноженные на блистательную финансовую интуицию демонстрирует ЭФКО Групп, ставшую сейчас фактически консолидационным лидером в области производства майонезов и подсолнечных масел. Либо консолидируйтесь сами, либо консолидируют Вас.
Посмотрите, как делятся предприятия на монорынках сейчас. Одни предприятия продают все буквально с конвейера - и даже то, что будет продаваться через три месяца. Сети уже на этой стадии подписывают договора. Реальный пример - агрохолдинг «Талина». Еще только в декабре будет вариативно увеличена мощность на плюс 1 тыс. тонн колбасных изделий в месяц, а она уже расписана по сетям, которые выстроились в очередь.
С другой стороны, посмотрите, сколько у нас предприятий, у которых мощности не загружены. Но до кризиса ни один владелец предприятия, пусть даже самого маленького, не пустил бы к себе потенциального конкурента. Так договаривайтесь! Ищите тех, у кого мощности перегружены. Таких, кстати, в регионах полно. Особенно тех марочных капиталов на любом из рынков, которым тесно в регионах и они стараются стать национальными марками, но у них не хватает собственных мощностей. Консолидируйтесь! Или умрите. Девиз один: чтобы выжить в кризис, консолидируйся или умри. Все! Мелких игроков как серьезных игроков скоро не будет, вместо них останутся только мелко-цеховые или бутиковые производства. Неважно, что они выпускают – колбасу, конфеты, водку или что-то еще.
Кому вообще нужны так называемые мелкие региональные игроки?
Их невозможно контролировать, да и сами они захлебываются, потому что большинство из них практически не умеют работать. Значит, эти мощности будут изъяты - либо насильственным, либо легальным путем. Либо они объединятся в конгломераты. И тогда выживут. А для этого потребуется либо портфель брендов, либо бренд.
И вот здесь снова вспомнят о потребителе. Что с ним происходит? Выступая на конференциях, я уже не раз говорил, что это миф - переводить продукцию в хай-премиум класс. История развития маркетинга, развития рынка показывает, что это лишь крохотный период времени, вторичного накопления капитала, когда потребитель готов доказывать, что я лучше, чем я о себе думал, и обо мне должны хорошо думать. И покупать исключительно гиперпремиальные продукты. Эти игры не длятся более 5 лет. Вот они и прошли.
 

Еще раз о потребителе
Мидл-сегмент сегодня действительно становится и солью нации, и движущей силой рынка (без пресловутого принципа Парето). В любом случае это массив существования не только рабочих мест, но и экономическая платформа нации. Именно средний класс, а не премиум. Это тот самый 80%-ный массив, который дает возможность жить стране, народу, предприятиям, покупателям.
Но игры в премиум заканчиваются примерно через 5 лет. Мидл-сегмент дисконтируется в выборе покупок. Значит ли это, что они будут тратить меньше денег на еду? Конечно же нет. Будут тратить столько же, даже возможно с приростом, учитывая средний чек. Но на этот средний чек будет покупаться большее количество товаров. Значит, естественным образом будут искать – где? Где можно купить на ту же самую сумму большее количество товаров. Вот она - вспышка потребительской активности. В тех же «Ашанах», которые поняли это еще полтора года назад.
Французы - тонкие знатоки рынка. Они прекрасно знают, что срок гиперпремиальных игр для мидл-сегмента заканчивается. И тогда те будут искать магазины с широким ассортиментом (к которому уже привык средний класс), с качественным товаром (от которых средний класс не откажется), с определенным средним чеком, к которому средний класс привык (потому что иначе перестаешь уважать сам себя).
Когда читаешь некоторых аналитиков, называющих «Ашан» и «Метро» дискаунтерами, хочется возмутиться. Ребята, вы в этих магазинах были? Да какие они дискаунтеры? Они давно переориентировали свой проект на средний класс. «Ашан» и «Метро» давно не дискаунтеры, и средний покупатель оставляет там гораздо большее количество денег, чем где-либо.
А теперь (и через номер более подробно) покопаемся в мозгах потребителя в период кризиса. Что ему нужно? Ему нужна уверенность, спокойствие, перспектива.Простые и очевидные пути позиционирования, которые особо воспринимаемы в кризисный период. Но как , каким способом, через какие визуальные или лексические средства можно и должно доносить это - требует обстоятельного и отдельного разговора.
А есть ли эта любовь?
В любом случае, потребитель всегда платит за эмоции. Хотя они и так очевидны, поскольку не так дробно и не так маркетинго ориентированы. Любой бренд состоит из семантического, семиотического блока, цветового и visual emiton-блока. Пора начать понимать, что любовь, забота - один из самых продаваемых факторов. Попробуйте сами себе задать вопрос: за что человек готов платить и что его раздражало все эти годы? Почему он метался от одной сети к другой и почему столь велика доля этой переходной аудитории в России: порядка 30% покупателей гуляют в поисках собственного бренда. В европейских маркетинго-оринтированных странах с давними рыночными традициями нет такого аудиторного болота, там это в пределах 10-15% .
Все потому, что у нас средний класс только сформировался. К тому же он настолько дифференцирован, что даже когда мы ориентируем свою продукцию на средний класс, всегда надо уточнять: ну-ка опиши мне этот средний класс. Какой регион, какая конфессия, какого пола, возраста, сексуальной ориентации?.. Все это дает очень большое дробление... А при наших необъятных просторах и огромном потребительском рынке он зачастую антагонистичен даже внутри одной социальной страты. В России в одном мидл-сегменте мы имеем, по сути, разные антагонистичные группы, так словно это эконом-сегмент и гиперпремиум по остроте неприятия друг друга. А это значит, что бренд, который вообще для всех не будет куплен вообще никем. Потому что бренд – это прежде всего индивидуальность, четко и явно выраженная через визуальную константу, словесную и ценообразующую. Вот они - три кита брендинга. Вот об этом и нужно говорить.
Сейчас, перед Новым годом, наступает последний период, чтобы оглянуться и понять: а туда ли я шел? Со своим товаром, своей услугой, этикетом, позиционированием. Со своим message - потому что я его должен не только заявить, но и выполнять, и это одно из канонических условий бренда.
 

С думой о будущем
О чем на данном этапе предприятие должно думать? О возможности реструктуризации марочного портфеля в условиях кризиса, особенно если он нацелен на мидл-сегмент. С другой стороны, если вы выпускаете премиальный товар, это вовсе не значит, что его нужно срочно переводить в мидл-сегмент. Он создан был другим языком и для других покупателей. И самое интересное, что премиальная аудитория, скорее всего, перейдет в хай- премиум. И тогда возникнет вакуум, который тоже долго жить не сможет и который обязательно заполнится. Вакуум между верхним мидл (который все-таки дискантируется) и нижним премиумом (который по покупательской корзине перейдет в верхний мидл-сегмент). Плюс реальный премиум, который будет перетекать в хай-премиум, поскольку в период кризиса это возможность самоутвердиться. А человеку, помимо выживания, необходимо самоутверждаться.
Что касается сегодняшней ситуации, то чуда не будет. Оно уже есть, просто надо знать направление, в котором двигаться. Это чудо называется «предприятие, выжившее после 98-го года и вставшее на ноги». Все остальное - дело техники.
Нужно хорошенько подумать, а для чего вообще я создавал свой бизнес? Могу ли я продать сейчас пакет? Контрольный или нет?.. Это работа. Консолидация должна быть не только внешняя, но и внутренняя. И те главные акционеры, которые не всегда являются топ-менеджерами компании, должны понимать, что требовать сейчас сверхприбылей и перевыполнения плана от реального FMCG сектора - это близоруко. Поскольку в кризис важнее всего удержаться на плаву, создавая временные точки базы, с помощью которых можно будет удерживаться на плаву. А это неизмененное позиционирование, изменение акцентов товарно-марочного пртфеля. Это долгие ценовые игры, с учетом того, что происходит сейчас в мидл-сегменте. И если предприятие при этом не только держится на плаву, а еще и приносит вменяемую прибыль, главная задача акционера - распахнуть объятия, чтобы обнять менеджеров, которые этого достигли. Иначе они просто уйдут. Потому что очень скоро будет куда уходить. Профессиональные кадры после Нового года будут востребованы как никогда.
Да, зарплаты несколько понизятся, но это с лихвой окупится впоследствии. Кризисы вечными не бывают. Кризис в стране первичного накопления капитала, когда все еще помнят, что было, долгим быть не может. Время моно-валюты и моно-вектора прошло, время упования на божественный символ $ прошло. И многие игроки, конечно, переориентируются. Чтобы выжить. И чтобы жить дальше…